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曲折发展,久历风尘的李宁,能否靠国潮崛起?

2020-08-04| 来源:互联网| 查看: 317| 评论: 0

摘要: 原标题:曲折发展,久历风尘的李宁,能否靠国潮崛起?李宁是我国著名体操运动员,当年李宁的名字可谓是家喻......
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原标题:曲折发展,久历风尘的李宁,能否靠国潮崛起?

李宁是我国著名体操运动员,当年李宁的名字可谓是家喻户晓,是全部国人心中的偶像。李宁的职业生涯堪称传奇,曾经在一届世界杯体操角逐中拿到了6枚金牌,堪称传奇。

李宁的运动生涯无可挑剔,但是他最大的成绩却不是在运动员时期。李宁在退役之后,没有选择其时热门的铁饭碗事情,而是选择了自主创业。

其时谁人期间配景,敢于自主创业的人是非常少的,人们更希望得到一份吃国度饭的事情。

但李宁似乎拥有超前的眼光,他看中了运动品牌市场,刻意创立一个国产运动品牌,于是便有了李宁这一运动品牌。

在创业的开始阶段,李宁一度非常困难,由于其时体育在国人心中的职位非常低,很少人有坚持熬炼的意识,因此运动产物的受众对象很少。

中国领先的体育品牌公司,三十载风雨兼程

李宁是由“体操王子”李宁在健力宝集团的帮助下于 1990年建立的运动用品公司,于 2004 年在港交所上市,如今以谋划专业运动休闲鞋服、配件和器材为主。

公司在2004-2010年间快速发展,随后于 2011-2014 年,在行业整体去库存的配景下步入阑珊期,后于 2015 年开始强势苏醒并延续至今。

2019 年,李宁实现营收 138.8 亿元,同比增长 31.8%;归母净利润 15.0亿元,同比增长108.3%;Euromonitor 数据显示,李宁中国大陆市场零售额份额 6.3%,位列本土品牌第二,全行业第五。

李宁股权架构分散:李宁家族(包括李宁本人、李宁之兄李进、李宁之侄李麒麟)通过家族信托、非凡中国持有公司~12%股份,为第一大股东。

天眼查数据显示,李宁公司是中国度喻户晓的"体操王子"李宁老师在1990年创立的体育用品公司。

颠末二十多年的探索,李宁公司已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。

从建立初期率先在天下建立特许专卖营销体系到连续多年赞助中国体育代表团到场海表里各种赛事;

从成为海内第一家实行ERP的体育用品企业到不停举行品牌定位的调解,再到2004年6月在香港的上市,李宁公司履历了中国民族企业的发展与繁荣。

曲折发展,久历风尘,品牌力曾推动李宁快速发展

强盛品牌力曾推动李宁在2004-2010年间快速发展。李宁自有奥运冠军代言,并从 1992 年巴塞罗那奥运会开始,成为中国体育代表团的装备赞助商,借助董事长李宁在2008 年北京奥运会点燃主火把的壮举,令李宁的“民族体育品牌”形象深入人心。

Euromonitor 数据显示,截至 2010年,李宁品牌在中国大陆的零售额份额已达11.8%,位列全行业第一,领先于耐克、阿迪达斯、安踏品牌的 10.6%、8.9%、8.1%。

战略失误导致李宁痛失龙头职位,步入阑珊期

战略性失误导致李宁在2011-2014 年间体现连续低迷,终端门店数从 2011 年的 8,255 家降落至2014 年的 5,626 家。

李宁在此期间被安踏体育在收入、净利润、零售额份额三个维度全面反超。

华箐证券分析师认为,李宁自身品牌定位失误、产物结构分散、营销推广低效、渠道厘革迟缓,加重了行业去库存(2011-2013 年)带来的负面影响,导致公司在 2011-2014 年间体现连续低迷:

(1)品牌定位失误:李宁于 2010年重塑品牌,更换原有 logo,并将宣传语从“统统皆有可能”变为“make the change”,旨在领先于对手抢占未来的消费主力 “90后”群体(彼时李宁消费人群中,30-40岁占比超 50%)。

单向的品牌定位提升让李宁丢失了大量原有用户,而其时的“90后”正值青年期,大多无收入,以是越发偏好高性价比品牌,而少部门消费能力较强的年轻人则直接选择阿迪达斯、耐克,导致李宁难以获取目标人群。品牌定位失误是李宁阑珊,终极痛失国产龙头职位的最根本的缘故原由。

(2)转推跑步用品,但仅隔一年便再次戛然而止,于2009 年选择进军在东南亚地域受众遍及的羽毛球领域,旨在与国际大牌形成差异化上风。

李宁频仍的更换产物结构导致消费者对其专业性认知不足,在行业去库存的配景下加重了试错成本,进一步恶化了自身的红利能力。

(3)营销推广低效:李宁于2010年先后签约“标枪王子”托希尔德森、“跳高女皇”伊辛巴耶娃与百米名将鲍威尔,但标枪、跳高、短跑在中国并非主流运动,消费者对其相识十分有限,李宁难以借助他们在各自细分领域的知名度拓宽自身产物受众面,终极收效甚微,在增长营销成本的同时却未能为收入带来明显孝敬。

(4)渠道厘革迟缓:全行业库存危急于2011 年发作,但李宁其时并未意识到赛马圈地的期间已经竣事,精细化管理才是渠道运营之本,以是既没有增强渠道管控,也没有重新为终端门店选址、规划,反而选择继续快速开店(2011 年新开门店 340家至 8,255 家),导致店肆运营效率连续低迷、产物滞销严重、库存聚集成山。

截至2019 年,李宁零售额份额已落后安踏品牌~3 个百分点,位列国产物牌第二,全行业第五。

换帅未改下滑趋势,但为后续苏醒奠基基础

2012 年,李宁引入战略投资者 TPG(Texas Pacific Group,美国最大的私募股权投资机构之一),并由其调派合资人金珍君担任执行副主席,与首创人李宁配合执掌公司,想通过品牌重塑与渠道再起计划帮助李宁重回增长,只管短期内未能帮助李宁走出泥潭,金珍君本人也于2014 年 11 月卸任署理执行总裁,但其主导的厘革却为公司后续的快速发展奠基了坚实的基础。

(1)品牌重塑:金珍君于2012 年入主后重新将李宁定位于高性价比品牌,紧跟大众市场需求,并引导公司与 CBA 签署 5 年合约(以 20亿元天价击败安踏体育),成为其独家装备赞助商,重掌稀缺篮球资源。

虽然巨额赞助用度和高昂研发支出导致公司2012 年净利润进一步下探至-19.8 亿元,但却帮助李宁重新完制品牌与产物的精准匹配,为其随后的高速增长奠基了良好基础。

(2)渠道再起:金珍君接办李宁后鼎力大举推动渠道厘革:一方面,公司耗资~18 亿元回购渠道库存,缓解经销商的现金流压力,促进新品的流转与贩卖;

另一方面,公司提高直营占比,以此精准获取终端库销数据,并实时反馈至产物组货部(2013 年新增),用以分析当下最佳款式与配色,并判断未来变化趋势,推动零售导向厘革,实现按需定产。

在谈及30周年时,品牌首创人李宁老师说道:“对于李宁品牌自1990年发展至今取得的成绩,我的自豪感无以言表。

它已经成为了一个饱含传承与设计,同时又承载创意与创新精神内核的中国品牌。

我们接待知名设计师与明星加入李宁各人庭,在真实表达自我的基础上通报李宁品牌的焦点精神。

对已往30年的成绩,我们谦卑于心。同时,我们期待越发光辉的下一个30年。”

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